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            挖掘设计价值,寻找设计师的赋能机会点

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            在设计行业中,每一位设计师都会对“设计价值”自己的理解与认知。结合行业认知,笔者认为设计的价值可能就在于“解决问题”,而关于“解决问题”的认知又可以解释为“支撑和赋能”。

            最近朋友们探讨起“设计价值”的问题,似乎每隔一定周期,这个问题就会被拎出来。我笑称,“时尚圈有轮回,我们互联网圈看来也是”。

            虽然问题大同小异,但每次探讨的侧重点会不一样,在这里记录一下自己的一些看法。

            01 设计价值:支撑是基线,赋能是增量

            设计的价值就是解决问题,这一点毋庸置疑。而当今行业内对设计解决问题方式程度的讨论,离不开支撑赋能两个词,支撑是我们的本职(做好自己),赋能是我们的升华(做得更多)。

            如何支撑好,我们应该不需要过多讨论了,这是设计师价值的主线。但是如何赋能好,就是一个比较重要且有难度的课题了:

            • 我们要有全面的思维,去挖掘能够发挥的点;
            • 我们需要把握好边界和“尺度”,不然表现起来仿佛我们在和他人抢活。

            不过还是需要说一句,虽然我们区分支撑和赋能,但是支撑和赋能其实不存在绝对边界,不同时间、不同空间都有不同定义——10几年前设计价值的发挥可能只需要支撑即可,但是现在纯支撑可能不足以达到时代要求;A企业a项目可能只需要支撑即可,但是B企业b项目则需要设计师发挥得更多。

            02 如何寻找赋能机会点

            支撑和赋能都是基于解决问题来定义的,如果我们要去寻找赋能的机会点,我们可以尝试扩充一下“解决问题”的使用场景,在含义上做下工夫:解决问题、解决什么问题、很好地解决问题(评价者)……串成一句话就是“我如何很好地解决了什么问题”。这句话切出每个切面,就有很多机会点可以挖掘。

            既然说“赋能”是增量,那么挖掘设计“赋能”价值的时候,无非是寻求一个锦上添花的“更”字,所以我们可以转化为一些形容词:“更好”、“更准确”、“更快”……究其本质,就是效果、效率、科学方法。我们可以用这个思路来排查和寻求赋能的要点:

            1. “很好”即预期

            何为“好”,这是一个主观评价,既然是主观评价,我们就要清楚“谁”。首要的肯定是用户(当然为用户解决问题已经是本职工作,是主线了,不一定归为“赋能”),除此以外就是我们工作中合作的所有人。

            我罗列一些场景作为例子:

            1)业务方希望设计师能够多合作,一起参与到产品规划中,挖掘没发现的需求。

            ——这种情况设计可以做的是设计前置,贡献自己的idea,帮助业务达成目标。(这里措辞是“帮助”,因为业务产品、运营才是主体,他们要对规划思虑周全)

            2)的项目成员希望你输出效率工具,提升合作效率。

            ——这种情况设计可以直接赋能,比如制定效率工具和方法,或者拉上项目成员,“一起干一票”。

            3)你的上级希望你对团队有更多贡献

            ——这种情况设计师也可以直接赋能,自己贡献一套方案,或者发挥领导力拉上有共同想法的同学一起干。

            ……所有这些,其实都是“预期”,也是目标。这也是不少团队使用360度评价方式的原因,通过所有人进行满意度评价,来回答“好”这个问题。

            2. “什么问题”是重点

            有了预期,对什么问题的定义就更加顺理成章了。但是问题是需要定义的,能满足所有预期当然最好,但是现实中受限于人力、时间、能力等条件,我们也要划分出赋能的优先级,一般划分的依据,就是回答一个问题:“设计师及其方法对预期的达成有多大的作用”。

            我再罗列一些场景作为例子:

            1)业务上某个环节需要设计强参与,希望设计师强力且深刻的挖掘研究。如流程、交互、体验。

            ——这种情况措辞是“强参与”,是因为现在规范化的时代,涉及到“流程”、“体验”这样的手段,设计师和产品的边界在缩窄,有一些能力强的产品同学,通常也能考虑到基础的流程、信息、界面。设计师强参与则是想得更深、更多、更细。

            ——当然每个团队面临的情况不同,具体问题具体分析。

            2)业务上某个环节本身就和设计强相关,设计好坏对最终结果产生直接影响。如运营设计。

            ——这种情况可以理解为问题就归设计师管,设计师可发挥的空间非常大。具体推动的时候就要看合作方对设计师的认可度和信任度,是否愿意放权、放权多少给到设计师来发挥。

            3)项目组内开发和设计合作有摩擦,需要优化配合的方式。

            4)设计团队凝聚力提升,需要设计师群策群力。

            有一些朋友在“问题定义”环节经常遇到困惑,觉得容易产生合作的问题:比如如果边界界定不清楚,似乎我们在抢产品、运营、开发同学的活儿在干,于是会畏手畏脚。

            但是我对这个问题有不同看法,预期是可以沟通交谈的,所谓合作一定是一个大家都很舒服、彼此共赢的状态。

            正如下图所示的逻辑,如果边界重合,其实对结果是好事,因为我们把中间没有想到的坑都填了;如果中间存在缺口,那我们就通过沟通把缺口补齐。

            PS:有一个挺有趣的现象,其实随着整个行业体系化发展,知识的鸿沟在减少,现在缺口的场景越来越少。

            回顾移动互联网刚刚发展起来的那几年,经常知乎、专业网站上面有讨论“xxx如何撕逼”这样的合作问题,而现在则更多是“怎么做得更多更全面”这样的讨论。

            3.“如何”即过程

            过程是思维、手段、方法、时间过程的集合。每个环节的侧重点在哪,每个团队都不一样,而这也一定程度上和预期有关。

            这中间可以挖掘的要点就是如何“更科学”、“更高效”,可以输出经验总结、方法沉淀。这些也是赋能价值的表现。

            “如何”是一个难点,因为我们要突破现有的思维、方法、手段,不然怎么“科学”、“高效”。不过无论怎么突破,身为个体,离不开我们的思路,“知己知彼,举一反三”:

            1. 知悉现有的所有可行方法
            2. 分析是否可以套用现有问题
            3. 思考有没有更好的方法

            另外我另一篇文章也有谈到如何输出设计方法论,可以讨论一下《设计方法论输出:要干货不要泡沫》

            4. “解决了”即结果,有结果的输出

            就算是赋能,在结果导向、以终为始的企业中,也还是需要结果形成闭环的。这一点应该大家都能理解。企业和员工互利,交换的就是员工的结果。如果事情没有结果,那我们只能算付出了苦劳,不能算功劳。

            有一种情况是短期内出不了结果,那我们可以分段输出结果,能有时间上的预期也是可以。比如长远的战略和规划、某个长远的项目、某个需要长期研究的课题等等。

            03 小结

            今天分享一些观点,其实我猜很多读到的朋友,也能对齐到自己团队的晋升标准。因为我发现,就算是不同的团队,大家其实都在回答“我如何很好地解决了什么问题”,这是一个有趣的点,也许这就是行业对赋能定义的共性。

            今后可能还会持续有新观点产生,我们这一行唯一不变的就是变化,每年设计价值的定义都有一轮刷新,期待以后更多输入和输出。

             

            作者:hey熙,微信公众号:heychen思录

            本文由 @hey熙 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

            题图来自Unspalsh ,基于 CC0 协议

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